Fort du taux d’occupation de ses villages d’altitude et du poids du Club Med en montagne, le patron de la marque au trident, désormais sous pavillon chinois, met en garde sur les menaces qui pèsent sur le secteur :
Volets clos, raccourcissement des saisons, déclin de l’été
ou désaffection française pour le ski…
Autant de défis pour lesquels « HGE » appelle à la mobilisation générale.
Sinon, pour lui, investir dans les Alpes ne deviendra pas raisonnable…

Entretien.

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Quel est votre rapport personnel à la montagne et que représente-t-elle pour le Club Med ?

« C’est la combinaison de mon sport favori, le ski, et d’une atmosphère. Je m’y sens bien. J’ai sympathie et respect pour ses acteurs souvent plus entreprenants qu’ailleurs. Pour le Club Méditerranée c’est une activité centrale qui représente 20 % du chiffre d’affaires, un tiers des villages dans le monde. Nous sommes le leader mondial sur ce secteur »

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La saison des sports d’hiver a été difficile, avec une activité en recul. Qu’en est-il pour vos villages ?

«Notre fréquentation en France a progressé et notre taux d’occupation s’est maintenu à un taux de 90 %, alors que la tendance générale est à la baisse. On l’explique par la progression de notre clientèle étrangère et le maintien de notre marché français. 50 % de notre clientèle en montagne est internationale. Une part qui a augmenté de 5 points en cinq ans. C’est le fruit de notre politique commerciale notamment dans les pays à croissance rapide et sur les marchés émergents.»

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Des pays qui, a priori, sont peu portés sur la montagne…

« Absolument, il faut leur faire découvrir la montagne. Prenez Israël. Par un effort systématique de promotion, de marketing, près de 50% des Israéliens qui skient viennent au Club Med. Deuxième exemple : l’Afrique du sud avec une progression de 20% par an dans les Alpes françaises. Nous avons reçu 5000 Brésiliens l’hiver dernier dans nos villages de France. »

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Cet hiver l’entreprise a vécu une étape historique qui a vu le conglomérat chinois Fosun prendre le contrôle. Quel signe faut-il y voir pour la montagne ?

« Cette évolution renforce le Club Med en lui donnant accès à des marchés majeurs. Nous avons investi 200 M€ à la montagne ces dernières années créant deux villages à Val-Thorens et Valmorel. Nous partageons avec Fosun l’ambition de renforcer notre leadership à la montagne ce qui nous conduira à ouvrir des villages au ski dans le monde entier. Yabuli, premier club en Chine était un village de ski.»

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N’y a-t-il pas un risque que vous alliez davantage voir au-delà de nos frontières et que votre centre de gravité se déplace vers Shanghai ?

« Nous avons l’intention d’investir dans la montagne française. Un projet est déjà avancé à Samoëns Morillon en Haute-Savoie, pour décembre 2017. Une création est à l’étude aux Arcs 1600m, une autre à Avoriaz avant 2020 et nous avons des programmes de rénovation, d’agrandissement à Tignes et l’Alpe d’Huez. Nous regardons aujourd’hui une dizaine de projets dans les Alpes. Le Club Med est le seul pourvoyeur de lits chauds ayant accès à la clientèle internationale en croissance. De leur côté, les stations françaises ont des atouts mais je veux pousser un cri d’alarme car elles doivent faire face à quatre défis considérables. »

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Lesquels ?

« D’abord il faut enrayer le développement des lits froids (NDLR, occupés moins de 4 semaines par an). C’est heureusement ce que les municipalités les plus dynamiques sont en train de faire mais il faut une mobilisation générale pour enrayer ce phénomène qui détruit l’économie et l’emploi en montagne »

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Il y a eu des réactions avec la création de sociétés foncières de rénovation…

« Oui mais on ne va pas assez vite. Et puis il faut agir sur le raccourcissement de la saison, cancer qui détruit la montagne de l’intérieur. On ne pourra pas rentabiliser les investissements pour les équipements attendus par la grande clientèle internationale si la saison est rétrécie à quatre mois. Il y a des choses qui vont dans le bon sens comme l’évolution du calendrier scolaire. N’empêche, il faut un effort collectif pour redonner le goût des sports de glisse au printemps. »

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Quelle est votre formule ?

« Il s’agit de réinventer un produit, le communiquer et lui mettre un prix. Les grands acteurs en ont pris conscience. Mais nous sommes les seuls augmenter le nombre de clients en avril. Une progression de 17 %, mais c’est encore 25 % en dessous du niveau d’il y a cinq ans. On ne skie pas de la même manière en fin de saison, il faut adapter le produit. Hébergeurs, commerçants, écoles de ski doivent faire en sorte que la station reste animée et que nous pratiquions des prix attractifs.»

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La situation de la montagne l’été s’aggrave aussi d’année en année…

« C’est le troisième défi. Il faut enrayer ce déclin estival. En ce qui nous concerne nous avons augmenté notre capacité d’ouverture de 40 % depuis 2010. C’est faiblement rentable mais il faut qu’on arrive ensemble à redonner à la montagne l’été un effet de mode qu’elle a pu avoir il y a 30 ans. Car le coût des constructions ne sera pas amorti sans activité l’été. »

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Vous-mêmes avez provisoirement fermé votre centre de Chamonix…

« C’était un problème ponctuel lié à la crise et au fait que la rentabilité l’été est faible. On s’est mis d’accord avec la municipalité. Aujourd’hui en dehors de Val-Thorens, tous les nouveaux villages dans les Alpes seront bi-saisonniers. »

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Quid de l’érosion de la clientèle française ?

« C’est mon quatrième cri d’alarme. Tous les ans le nombre de Français qui font du ski baisse. Un facteur doit être pris en compte, celui de la hausse des prix. Je pense à un certain nombre de remontes mécaniques dont les prix ont évolué de manière excessive : 25 à 29 % sur six ans dans les stations ou nous sommes présents. »

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La Compagnie des Alpes ?

« Quand on parle de remontées mécaniques, il y a des entreprises plus importantes que d’autres. Durant la même période l’inflation s’est limitée 5 %. Ces coûts nous les subissons. Mais notre prix à périmètre constant a augmenté de 8 %.»

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La destination sait-elle encore se vendre ?

«Elle s’est reposée sur ses succès. Or le monde est en train de changer, la concurrence s’est accélérée. On est bien au-delà de la promotion. Il s’agit de stratégie. »

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Ces thèmes sont récurrents en montagne. Pourquoi cette mise au point à ce moment précis ?

« Vu la médiocrité de la saison et la poursuite de l’érosion de la clientèle française, on a franchi une limite. Je m’exprime ainsi alors que le Club Med va bien, mais on ne va jamais bien quand ça va mal autour. Et parce que nous avons l’intention d’investir à la montagne. Or si les tendances se poursuivent il ne deviendra pas raisonnable de le faire. »

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N’est-ce pas une façon d’instaurer un rapport de forces alors que vous vous sentez courtisés en stations ?

« C’est factuel : le Club Med aujourd’hui est le seul acteur à capacité suffisante pour créer des lits chauds et cela exige des surfaces de 1000 lits. Nous allons là où il y a une volonté. »

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On vous reproche parfois que le Club a perdu son esprit initial avec la politique de montée en gamme. Fini « les bronzés », le Club Med c’est plus chic, plus cher…

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 » J’ai dans mon bureau « Le Trident », le bulletin des adhérents du Club méditerranée de 1951, un an après sa création. Et le thème est éloquent : « C’est pas comme avant ». En clair il faut vivre avec l’air du temps. Aujourd’hui, je suis fier de voir le Club se projeter dans le monde, incarnant le savoir-faire des moniteurs français au fin fond de la Chine.  »

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On vous sait fervent adepte des « crazy signs », les signes démentiels, marque de fabrique du Club…

« Je n’y ai pas un grand talent mais oui j’aime ça. Je les ai faits lundi dernier à Shanghai.»

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La Chine est-elle vraiment un gros marché d’avenir pour la montagne ?

« Le goût des Chinois pour le ski et la montagne est en train de s’accroître de manière très forte. Je suis convaincu de l’intérêt pour le ski là-bas. »

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Aujourd’hui, avec un actionnaire hégémonique, vous êtes dans une logique de résultats qui n’était peut-être pas aussi pressante auparavant. Après une décennie de pertes et de maigres profits l’attente est forte…

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« Aujourd’hui on a un actionnaire de long terme capable d’apporter des synergies. Le Club Med était, il y a une dizaine d’années, sans avenir, structurellement déficitaire. Aujourd’hui il est désendetté. Bien évidemment il doit améliorer sa rentabilité et surtout accélérer sa croissance. »

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Bon comme un citron bien rond !

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